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一、股权激励本身是个伪命题中小企业做股权激励不一定要拿股权出来做激励，因为股权是所有权，员工关注的不是你给他多少所有权，而是给他多少收益权。因此在设计的时候一定要想办法激励员工。但是激励员工不是你老板有什么，而是员工要什么，员工想要更高的收益分配，老板要解决这个问题，所以不要动不动就拿股权来做激励。二、千万不要做全员持股

因为全员持股，就是把所有的员工都发展成股东，这个做法是错误的。因为，多数员工都成为股东，不仅无法激励到这些员工，反而会增加内部管理成本、降低决策效率。

（1）低层次和低价值的员工不适合用股权激励，因为这些员工更关注当下的回报，即短期利益。（2）普通员工与中高层员工相比，前者对利润的直接贡献度与关联度都是较低的，让他们去分享利润，就像搭便车和分猪肉一样，这不是激励而是福利，因此激励价值很低。

（3）公司股权加总起来就是100%，总量是受限的，如果分配人员太多，一定会大幅分簿，这势必会让更需要的和价值更高的人群得不到相应的激励分配。

小结：对于低层次、价值不高的员工而言，可以采用POP或小湿股的模式，有效针对他们的直接贡献来设计激励。三、股权激励的核心价值在于先激励人再留人。

传统的股权激励在于留人，但激励性明显不足。中小企业老板做股权激励的内在需求是既要留住人才更想把人才激活，希望他们像老板一样投入工作。如果企业通过老板减持股权却留下来的是老油条和打太极的张三丰，那么这种设计是不成功的。

很多员工得到股权或股份后，出现员工坐享其成、坐等分钱、搭便车分红等，并不像老板那般努力的投入工作。毫无疑问，老板觉得这样的设计没有起到应有的激励意义，是低价值的。第四、没有明确退出规则的股权激励是高风险的

给员工做股权合伙人，进入不是重点，退出和激励才是中心，因此不要把进入的门槛定的太高，先让员工成为，再让他做到，结果做好了，员工和老板共同的到。但是，退出和激励是很重要的。很多企业在设计股权激励的时候，并没有考虑到怎么退出，刚开始做的时候把一切都想得太美好，太单纯，没想到的是在股权设计过程当中有很多的误区和盲点。

特别值得一提的是，因为股权激励跟薪酬设计完全不同：股权激励的实施周期比较长，短则一年、长则数年，这期间变数巨大，什么意外情况都有可能发生，所以我们在设计退出的时候就要考虑各种各样的情况。另外，股权激励面对的是受法律保护的所有权，如果未设置明确的退出状况及锁定条件，未来肯定会遇到难于协商的麻烦。第五、员工不出钱不出力的股权激励，根本激励不到员工。

股权激励属于利后分配，而员工工资是利前分配。两者有一个很大的区别：作为利前分配的工资，是企业应该发给员工的劳动报酬，所以不可能设置太多的条件，当然也不太可能让员工出钱。但是作利后分配的股权激励，可以更明确的要求员工既出钱也要出力。所以，利后分配的设计空间和弹性大、设计模式极为丰富。

让员工出钱又出力，员工的创造力一定会大而强。很多企业在做股权激励的时候，都觉得员工没钱，不愿意参与。这其实是一个误区，员工不是没钱，不是不愿意参与，关键是要解决两个问题：一是回报率大还是小，有没有风险？二是对公司和老板信任度如何。

第六、不要追求一步到位和一统天下。

做股权激励一定做到三分天下：

（1）分步实施。中小企业不要马上做股权激励，可以分步骤设计，比如我提倡先做类股权激励模式POP、小湿股、IOP，再做股份期权激励PSP，再到注册合伙企业或入股主营公司。

（2）分层实施。不同层次员工的诉求和贡献是不一样的，不能一刀切、全部按同样的模式来设计。比如基层员工用POP、小湿股，中基管理者用IOP，中高层用PSP，核心层用股权激励等。

（3）分钱到位。员工参与股权激励，要的不是权而是钱，贡献大回报高是员工的主要诉求。老板要懂得留员工的心、借员工的力，就要善于分钱模式，敢于分钱、愿意分钱，因为分给员工的钱越多，企业赚到的利润才会更多。

我们独创股权合伙人模式的优势和特点：

第一：专门为中小企业打造，围绕着中小企业的现状和痛点来进行设计的，最适合中小企业，直接定制适合自己的方案，并很快可以落地推行。

第二：专注于经营人才和向内盈利，焦点不在于如何整合别人，而是先做到如何整合内部团队。因为这才是企业的经营本质。

第三：全部指向的是以增值收益作为激励设计的核心，既不能只要求老板是一个很有格局的人，又不能让员工得不到更多的激励，在两者的利益之间找到合理的平衡，追求做到分享共赢。

第四：强化正向激励、激发人才核能量。当前员工非常需要各种激励，激励做对了，人才就被激活了。通过人才创造增值、超价值，消化与日俱增的人力成本。既要满足员工要求增加收入的基本需求，留住核心人才稳定团队，又要让企业持续发展和增长盈利。

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